Al bajar el esfuerzo necesario para construir en Ovinion, aumentó la cantidad de cosas que podía plantearme hacer. Al principio, esa posibilidad parece una ventaja evidente: probar más ideas, preparar más propuestas y avanzar en frentes que antes quedaban esperando. También implica tener que elegir entre más opciones y descartar muchas de ellas.
De ahí nace esta reflexión. Una herramienta puede ayudarme a producir y comparar alternativas, pero sigo necesitando entender a quién quiero ayudar y qué dificultad tiene. Si esa parte está poco trabajada, puedo avanzar con rapidez y descubrir tarde que el esfuerzo iba dirigido a algo secundario. La facilidad de ejecutar hace más necesario reservar atención para decidir.
Reconocer cuándo la actividad está sustituyendo a la pregunta
Me detendría ante una iniciativa que se explica sobre todo por lo que ahora permite la tecnología. «Podemos automatizar las respuestas» describe una posibilidad. Para valorarla necesito saber qué problema tienen hoy quienes reciben esas respuestas y qué parte del servicio les hace esperar o les impide continuar.
Imaginemos una organización donde las solicitudes tardan días porque nadie sabe bien a qué área corresponden. El equipo prepara respuestas automáticas más claras, pero las solicitudes siguen sin asignarse. Puede haber mejorado un aspecto del servicio y, aun así, mantener intacta la principal dificultad para la persona atendida.
Antes de seguir construyendo, recorrería una solicitud real con quienes la reciben y la tramitan. Preguntaría qué información faltó, dónde se detuvo y qué decisión habría permitido avanzar. Ese recorrido puede mostrar que la primera mejora debería estar en aclarar responsabilidades o en pedir un dato al principio.
Aquí doy mucho valor al conocimiento funcional: entender la actividad más allá de su descripción formal. La persona que ve las excepciones cada día puede explicar por qué una solución aparentemente buena generará otra consulta. Su experiencia ayuda a formular un encargo más útil para quienes después lo implementen.
También intentaría escuchar a quien recibe el servicio. Una explicación interna puede parecer completa y dejar fuera una dificultad que el cliente vive de otra manera. Contrastar ambas perspectivas ayuda a elegir qué problema merece nuestra atención antes de comprometer al equipo con una solución.
Preparar una prueba que pueda cambiar nuestra opinión
Una vez definido el problema, escribiría qué cambio creemos que puede ayudar y qué tendríamos que observar para considerarlo útil. En el ejemplo de las solicitudes, podríamos probar una forma más clara de recoger la información y asignar casos. Querría saber si llegan antes a quien puede atenderlos y si necesitan menos devoluciones.
Dejaría también anotado qué resultado nos haría revisar o abandonar la idea. Si las solicitudes siguen esperando porque falta capacidad para resolverlas, tendremos que hablar de ese límite. La prueba debería permitir reconocerlo, aunque resulte más incómodo que mejorar un formulario.
La IA puede ayudar a reunir antecedentes, preparar un borrador o explorar alternativas. Revisaría la información que aporta y le pediría examinar también posibles dificultades. Si solo buscamos argumentos a favor, podemos terminar con una justificación más convincente de la misma idea sin haberla contrastado mejor.
Elegiría un alcance pequeño y un periodo que permita observar casos suficientes para esa actividad. Escucharía a quienes hacen el trabajo y a quienes reciben el resultado. Los datos ayudan a ver cambios, y las conversaciones pueden explicar por qué aparecen o qué problema no estamos midiendo.
Después reservaría tiempo para decidir qué sigue. Si todo el tiempo liberado se llena de iniciativas nuevas, la prueba queda terminada técnicamente y pendiente de aprendizaje. Mantener esa revisión en la agenda permite convertir la experiencia en una decisión: continuar, corregir o parar.
En una empresa de una persona esa disciplina depende especialmente de mí. Puedo abrir muchas posibilidades con ayuda de agentes y seguir necesitando contraste externo para algunas. En un equipo, dirección debe dar espacio a ese contraste y sostener las prioridades elegidas. En ambos casos, la mejora empieza cuando utilizamos la capacidad disponible sobre un problema que comprendemos y comprobamos lo que ocurre después.
Un primer paso
Antes de iniciar otra automatización, elige un caso que muestre el problema y contrástalo con quien lo vive. Explica qué cambiarías y qué resultado te haría pensar que ayuda. Anota también qué te haría revisar la propuesta y reserva desde el principio un momento para decidir qué hacer con lo aprendido.