Cuando cambia un servicio, la conversación sobre el equipo suele llegar pronto al número de personas: cuántas harán falta, con qué experiencia y con qué presupuesto. Es una conversación necesaria, pero yo intentaría abrir otra antes. ¿Qué queremos que ese equipo sea capaz de resolver sin que cada dificultad termine en la mesa de dirección?
La pregunta importa especialmente cuando incorporamos IA. En un equipo ayudará a preparar información; en otro asumirá buena parte de las tareas rutinarias. Dibujar la estructura anterior con menos personas puede dejar sin atender el conocimiento del cliente, las excepciones o la comprobación del resultado. Para preparar el equipo que viene necesitamos entender cómo cambia el trabajo completo.
Definir algo que el equipo deba conseguir junto
Pensemos en un servicio de mantenimiento. Podemos describirlo como un grupo de técnicos que atienden avisos o como un equipo responsable de que el cliente reciba una respuesta comprensible y una reparación que se sostenga. La segunda descripción nos obliga a hablar también del diagnóstico, de la comunicación y del seguimiento.
No significa que todas las personas hagan de todo. Significa que pueden reconocer un resultado compartido y entender cómo contribuyen a él. Si quien recibe la llamada promete un plazo que quien repara no puede cumplir, terminar muchas tareas por separado no resolverá el problema del cliente.
En una conversación del World Economic Forum de 2018, Jack Ma, cofundador de Alibaba, habló de identificar y desarrollar el talento de otras personas y de dar tiempo a quienes se incorporan. Me interesa esa responsabilidad de dirección por el crecimiento del equipo. La llevaría a preguntas concretas sobre el trabajo, en lugar de convertirla en una frase inspiradora para la pared.
En nuestro servicio preguntaría qué necesita aprender cada persona para comprender mejor el recorrido de una incidencia y qué aportación puede enseñar a las demás. El equipo empieza a tomar forma cuando el conocimiento deja de estar encerrado en cada puesto y se utiliza para resolver juntos.
Reunir capacidades y dar permiso para utilizarlas
Después miraría quién conoce el servicio, quién sabe diagnosticar, quién puede ejecutar y comprobar, y quién mantiene una relación clara con el cliente. Una persona puede aportar varias capacidades. Algunas necesidades pueden cubrirse con apoyo externo. Lo que intentaría evitar es que una capacidad esencial quede sin nadie que pueda ejercerla.
La especialización funcional aparece aquí de una manera muy práctica. Es conocer, por ejemplo, qué averías se repiten, qué información necesita el técnico antes de desplazarse y qué promesas generan problemas después. Esa experiencia ayuda a elegir qué automatizar y a detectar una propuesta que parece eficiente, pero complica la atención.
También hace falta conocimiento técnico para implementar bien las herramientas y explicar sus límites. Querría que ambas capacidades pudieran conversar sobre casos reales. Si el equipo recibe una solución cerrada y solo puede decir si funciona o no, pierde la oportunidad de corregir un planteamiento equivocado antes de invertir más esfuerzo.
Por último, acordaría qué puede decidir el equipo y qué necesita consultar. Contratar personas capaces para que todas sus decisiones sigan esperando mi autorización desaprovecha lo que buscaba. En una organización pública, ese margen tiene que encajar con sus atribuciones; dentro de ellas, aclarar la coordinación y el acceso a la información puede ayudar mucho.
Cuidar cómo se aprende y cómo se continúa
El diseño del equipo también se nota cuando alguien falta. Si solo una persona entiende una herramienta, conoce a un cliente o recuerda una decisión importante, la actividad queda expuesta a su disponibilidad. Antes de asumir más trabajo revisaría esas dependencias y reservaría tiempo para compartir lo necesario.
Miraría con el mismo cuidado la incorporación de alguien nuevo. Darle acceso a documentos no asegura que entienda cómo se decide en situaciones difíciles. Acompañar algunos casos, explicar por qué se eligió una solución y permitir preguntas ayuda a transmitir el criterio que el trabajo necesita.
Cuando la IA absorbe tareas sencillas, ese acompañamiento merece todavía más atención. Las personas pueden quedarse con asuntos más complejos y menos oportunidades graduales para aprender. Revisaría la carga de quienes ayudan y el tiempo que el equipo dedica a comprender sus propios errores.
Yo evaluaría el diseño preguntando qué puede sostener durante meses, además de qué consigue entregar esta semana. Si todo sale adelante gracias a que dos personas siempre compensan los huecos, aún tenemos una necesidad de organización que el número de tareas terminadas no está mostrando.
Un primer paso
Describe un resultado que el equipo deba conseguir junto y recorre un caso desde la petición hasta el cierre. Anota qué capacidades intervienen, quién las aporta y qué decisiones se quedan esperando. Revisa esos huecos con el equipo antes de decidir si necesitas contratar, formar, reorganizar o buscar apoyo externo.