Una persona puede preparar hoy una propuesta convincente con ayuda de IA y presentarla con mucha claridad. Eso puede ser una capacidad útil. Aun así, yo querría conversar sobre lo que hay detrás: qué entendió del problema, qué datos comprobó y qué parte de la respuesta revisaría si apareciera información nueva.
Cuando resulta más fácil producir una primera solución, esas preguntas ganan peso al formar un equipo. Necesitamos reconocer el conocimiento y el criterio que permiten utilizar bien las herramientas. Por eso revisaría tanto lo que pedimos en una selección como las oportunidades que damos a quienes ya trabajan con nosotros.
Buscar la aportación que falta en este equipo
Empezaría por una dificultad concreta. Quizá tenemos personas capaces de construir una solución, pero nos cuesta entender por qué el cliente no la utiliza. O analizamos muchas alternativas y nadie consigue cerrar una decisión. Buscar otro perfil parecido a los que ya tenemos puede dejarnos exactamente en el mismo punto.
En su carta de 1998, Jeff Bezos propuso preguntarse si una incorporación mejoraría la eficacia del grupo y en qué dimensión destacaría, junto con la admiración que pudiera despertar. Yo llevaría esa reflexión a evidencias relacionadas con el trabajo. Que alguien nos resulte brillante o cercano no basta para saber qué aportará a un equipo determinado.
En compras, por ejemplo, me interesaría una persona que comprenda proveedores, plazos y consecuencias para la operación. Puede detectar que una oferta barata exige almacenar demasiado o que un pequeño retraso detendría otro servicio. Ese conocimiento funcional permite discutir una recomendación que, mirando solo una tabla de precios, parece evidente.
También observaría cómo comparte ese criterio. Una persona puede saber mucho y tener dificultades para explicar sus razones o escuchar información que contradice su primera idea. Cuando el trabajo necesita colaboración, la aportación incluye ayudar a que otros puedan comprender y utilizar lo que sabe.
Conversar sobre un caso y ver cómo piensa
Prepararía una situación breve, ficticia y parecida al tipo de trabajo que ofrecemos. Daría información suficiente y alguna duda realista, explicando de antemano si puede utilizar IA. La prueba tendría un alcance acotado y los mismos criterios para todas las personas; no debería convertirse en un encargo gratuito que la empresa aprovecha después.
Siguiendo el ejemplo de compras, podríamos comparar dos proveedores con ventajas distintas y un dato pendiente de confirmar. Me fijaría en qué pregunta antes de elegir, cómo explica el riesgo y qué información considera imprescindible. No buscaría necesariamente mi respuesta favorita, sino un razonamiento que pueda seguir y discutir.
Después introduciría un cambio: el plazo de uno de los proveedores ya no está garantizado. Le pediría revisar su propuesta y explicar qué comunicaría al equipo. Ahí aparecen cosas que el documento final no muestra: capacidad para corregirse, reconocer incertidumbre y cuidar las consecuencias de una decisión.
Si utiliza IA, preguntaría cómo contrastó la respuesta y qué parte decidió descartar. Si no la utiliza, evitaría convertirlo por sí solo en una señal de poca adaptación. Lo relevante es si puede aprender las herramientas necesarias y conservar el criterio para juzgar su trabajo.
Aplicar lo mismo al desarrollo de quienes ya están
La selección pierde coherencia si después solo reconocemos rapidez y disponibilidad. Si digo que valoro el conocimiento del cliente, tendría que dar tiempo para escucharlo. Si busco personas capaces de cuestionar una solución, necesito recibir sus objeciones sin tratarlas como una molestia.
Usaría los mismos comportamientos para acompañar al equipo actual: comprobar lo importante, explicar una decisión, pedir ayuda a tiempo y compartir lo necesario para que otro continúe. A partir de casos concretos se puede hablar de aprendizaje con más utilidad que mediante etiquetas amplias como «tener actitud» o «ser resolutivo».
En una empresa pequeña quizá busque autonomía en varias funciones; eso no implica esperar que una persona domine cualquier especialidad. Conviene aclarar dónde tendrá apoyo. En una organización pública, estas observaciones deberán encajar en los criterios y procedimientos de selección aplicables.
Mi objetivo sería reunir personas que puedan crecer con el trabajo y mejorar la capacidad del conjunto. Una herramienta concreta puede cambiar pronto. Comprender una actividad, aprender de un error y ayudar a otros a decidir son capacidades que merecen observarse y desarrollarse con atención.
Un primer paso
Elige tres capacidades que necesite el equipo y describe cómo se verían en una situación de trabajo. Por ejemplo, «comprueba el dato antes de comprometer un plazo». Diseña un caso breve para conversar sobre ellas y revisa si quienes ya están disponen de tiempo, apoyo y reconocimiento para desarrollarlas.