Pensemos en una empresa que consigue preparar en unos minutos algo que antes llevaba media mañana. La primera reacción es comprensible: con esa ayuda podremos sacar más trabajo. Sin embargo, en cuanto llegan las primeras propuestas aparecen otras preguntas. ¿Cuál es la adecuada? ¿Qué problema estamos intentando resolver? ¿Quién sabe reconocer un resultado que parece correcto, pero que no encaja con lo que necesita el cliente?
Ahí sitúo el cambio que más me interesa. Cuando una parte de la ejecución se vuelve más accesible, dirigir exige dedicar más atención a esas preguntas. Podemos disponer de una herramienta muy capaz y seguir encargándole un trabajo mal planteado. Por eso doy cada vez más peso al liderazgo y al conocimiento profundo de la actividad, eso que a veces llamamos especialización funcional. Me refiero a entender cómo funciona de verdad un servicio, incluidas las situaciones que rara vez aparecen en su manual.
El conocimiento del negocio se nota en las preguntas
Imagina que queremos mejorar las devoluciones de una tienda. Es tentador empezar buscando una herramienta que clasifique mensajes y redacte respuestas. Quien atiende esas devoluciones puede ayudarnos a mirar antes otra cosa: quizá muchas se producen porque la descripción del producto lleva a confusión, porque el plazo prometido no se cumple o porque el cliente no sabe utilizar lo que ha comprado.
Esa persona aporta un conocimiento que cambia el encargo. Si el origen está en la información de compra, responder más deprisa será útil, pero seguirá entrando trabajo que podríamos evitar. Entender la función significa reconocer esa diferencia y poder explicar qué consecuencias tendría cada alternativa para el cliente, el almacén y el equipo de atención.
Yo querría incorporar ese conocimiento desde la primera conversación. Puede estar en una responsable de operaciones, en alguien de ventas o en la persona que recibe las solicitudes de una unidad administrativa. Su aportación se vuelve especialmente valiosa cuando nos ayuda a formular una pregunta mejor antes de empezar a construir la respuesta.
Dar dirección y dejar espacio para decidir
Una vez entendido el problema, alguien tiene que elegir por dónde empezar. En nuestra tienda podríamos corregir primero la información de los productos con más devoluciones y, a la vez, facilitar la respuesta a las consultas habituales. Intentar cambiar todo al mismo tiempo haría más difícil saber qué mejora realmente la situación.
Ese es un trabajo de dirección: aclarar el resultado que buscamos, resolver prioridades incompatibles y dar al equipo un margen comprensible para actuar. También incluye estar disponible cuando aparece algo que el acuerdo inicial no contemplaba. Decir «tenéis autonomía» sirve de poco si nadie sabe qué puede prometer al cliente o si cada excepción termina esperando varios días.
La confianza se construye en ese recorrido. Querría que quien conoce el servicio pudiera cuestionar una propuesta, que quien la implementa explicara sus dificultades y que ambos encontraran una respuesta cuando necesitan una decisión. Liderar exige sostener esas conversaciones, además de anunciar hacia dónde vamos.
El criterio de negocio y el conocimiento técnico necesitan encontrarse
Dar más peso al conocimiento del negocio no hace menos necesarias las personas que entienden la tecnología. En el ejemplo de las devoluciones, alguien tendrá que comprobar que los datos llegan bien, que una respuesta utiliza las condiciones vigentes y que un fallo puede detectarse antes de repetirse. Una solución convincente en una demostración todavía tiene que funcionar en el trabajo diario.
El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum recoge una mayor relevancia del liderazgo y una demanda creciente de capacidades tecnológicas entre los empleadores encuestados. Son expectativas empresariales, no una prueba de que el conocimiento técnico esté perdiendo valor. Mi lectura es que tenemos que cuidar mejor la relación entre ambas capacidades.
Para conseguirlo, evitaría que el negocio entregue una lista de deseos y la parte técnica se limite a ejecutarla. Me interesa que puedan revisar juntos un caso real, explicar sus dudas con palabras comprensibles y acordar cómo reconocerán que la mejora funciona. Esa conversación suele revelar condiciones que ninguna de las partes habría visto sola.
Qué cambiaría al formar un equipo
Antes de buscar perfiles nuevos, miraría quién conoce el problema, quién puede convertirlo en una propuesta y quién sabe llevarla a la práctica con garantías. Después comprobaría si esas personas tienen tiempo y permiso para trabajar juntas. A veces la capacidad ya está en la empresa, pero repartida entre departamentos que apenas se escuchan.
En una empresa dirigida por una sola persona, esta revisión tiene otra consecuencia: reconocer qué conocimientos necesito contrastar fuera. Puedo apoyarme en IA para preparar una solución y necesitar a un especialista para juzgar una decisión importante. Entender ese límite forma parte de dirigir bien. La herramienta amplía lo que puedo hacer; yo sigo teniendo que elegir qué responsabilidad estoy preparado para asumir.
Un primer paso
Escoge una mejora pendiente y reúne a quien conoce la actividad, a quien puede implementarla y a quien tiene que decidir. Revisad un caso concreto antes de hablar de herramientas: qué le ocurre al usuario, por qué ocurre y qué tendría que cambiar para darlo por resuelto. Anotad qué conocimiento os falta todavía.