Después de incorporar una herramienta nueva, es fácil escuchar que una tarea ahora lleva la mitad de tiempo. Puede ser verdad y, aun así, que el equipo continúe saliendo tarde o que el cliente reciba el resultado en el mismo plazo. Cuando ocurre, merece la pena mirar dónde ha ido a parar la mejora antes de atribuir el problema a que las personas no se organizan bien.
Pensemos en la preparación de una propuesta. El primer borrador aparece enseguida, pero después alguien comprueba las cifras, corrige afirmaciones y consulta dos condiciones que faltaban. Quizá hemos ganado tiempo; quizá lo hemos trasladado a otra persona. Yo intentaría entender ese recorrido completo antes de convertir la impresión inicial en una cifra de ahorro.
La sensación de rapidez es un punto de partida
La facilidad con la que aparece un resultado puede cambiar nuestra percepción del esfuerzo. Tener una página escrita da una sensación de avance distinta de mirar una página en blanco, aunque todavía quede mucho por comprobar. Esa sensación resulta útil para detectar una posible mejora, pero necesita contrastarse con lo que sucede después.
Un ensayo de METR publicado en julio de 2025 encontró un contraste así: 16 desarrolladores experimentados realizaron 246 tareas de sus proyectos y, con las herramientas de principios de 2025 estudiadas, tardaron más aunque percibían una mejora. Es una observación limitada a aquel entorno y momento; no describe toda la IA actual. Me interesa como recordatorio de que percepción y resultado pueden separarse.
En la empresa evitaría discutir únicamente sobre si a alguien «le parece» que gana tiempo. Preguntaría qué trabajo compara y cuándo lo considera terminado. Si una persona cuenta hasta obtener el borrador y otra hasta que el cliente lo acepta, ambas pueden estar hablando con honestidad de cosas distintas.
La primera mejora en la medición sería acordar ese final. Para nuestra propuesta, podría ser una versión comprobada y lista para que el cliente decida. Así dejamos de comparar un texto producido con un servicio realmente entregado.
Seguir unos casos sin convertirlo en vigilancia
Escogería un trabajo que se repita y reuniría una muestra pequeña de casos parecidos. Anotaría el esfuerzo de preparación, revisión y corrección, además del tiempo transcurrido entre la petición y la entrega. Separar esas dos medidas ayuda: una propuesta puede necesitar poco trabajo y pasar varios días esperando una autorización.
Como ejemplo, imaginemos que antes preparar y revisar una propuesta llevaba unas tres horas. Con la herramienta, el borrador tarda mucho menos, pero la revisión se alarga porque hay que comprobar datos que llegan sin una fuente clara. Las cifras de cada empresa serán distintas; lo que quiero ver es qué parte del trabajo crece cuando otra se reduce.
Añadiría una señal de calidad que tenga sentido para el servicio: errores detectados, devoluciones o consultas necesarias para entender la entrega. Si el documento sale antes y el cliente debe pedir tres aclaraciones, ese esfuerzo también cuenta. En un servicio público miraría del mismo modo si la respuesta permite continuar el trámite o genera otra visita.
Lo haría con el equipo, explicando qué queremos aprender y durante cuánto tiempo. Una muestra de trabajo puede ayudarnos sin registrar permanentemente cada minuto de cada persona. También distinguiría el aprendizaje inicial del uso habitual: empezar más despacio puede ser razonable si después la mejora se sostiene.
Decidir qué hacer con lo que aprendemos
Si el esfuerzo total baja y la calidad se mantiene, aún falta elegir cómo utilizar esa capacidad. Podemos mejorar la atención, reducir una espera o asumir más trabajo. Dejarlo sin decidir facilita que el tiempo se llene de nuevas peticiones y que, unas semanas después, nadie recuerde qué se esperaba ganar.
Si solo mejora la preparación, revisaría qué dificulta la comprobación. Tal vez el sistema necesita mejores fuentes o un encargo más preciso. Y si el cliente sigue esperando lo mismo, buscaría las decisiones pendientes antes de añadir otra licencia. La medida sirve cuando nos ayuda a escoger el siguiente cambio.
Esto también me lo aplicaría al trabajar solo. Poder abrir cinco frentes adicionales no significa disponer de atención para terminarlos. En ese caso reservaría parte del tiempo ganado para cerrar, revisar y aprender de lo que ya está en marcha. Una semana con menos asuntos abiertos puede ser una mejora más útil que otra con muchos borradores nuevos.
Un primer paso
Elige diez trabajos de dificultad parecida y acuerda cuándo están bien terminados. Registra durante esa muestra preparación, revisión, espera y correcciones. Compartid lo observado sin convertir diez casos en una conclusión definitiva. Escoged después una decisión concreta sobre el proceso o sobre el uso del tiempo liberado.