Imagina que pides a atención al cliente que reduzca las consultas repetidas. El equipo mejora las instrucciones del servicio y consigue que algunas personas ya no necesiten preguntar. Sería una buena noticia. Sin embargo, al llegar la evaluación mensual, sigue contando el número de respuestas enviadas. Quien ha evitado trabajo puede aparecer como menos productivo.
El ejemplo muestra una contradicción que revisaría antes de hablar de resistencia al cambio. Una persona puede entender perfectamente la nueva dirección y, al mismo tiempo, intentar proteger el objetivo por el que se la evalúa. Si le pedimos que mejore el proceso sin cambiar las condiciones que orientan su trabajo, le estamos dejando a ella la tarea de resolver dos exigencias incompatibles.
Escuchar también el mensaje de los objetivos
Los objetivos formales son una parte de ese mensaje. También lo son las preguntas de la reunión semanal, a quién felicitamos y qué asuntos reciben atención inmediata. Si solo preguntamos cuántas tareas se han cerrado, es comprensible que resulte difícil reservar una mañana para evitar que esas tareas vuelvan a ser necesarias.
La incorporación de IA puede hacer más visible el desajuste. Pedimos que se prueben herramientas y se comparta lo aprendido, pero mantenemos todos los compromisos anteriores. Entonces aprender se convierte en algo que cada persona debe encajar fuera de su trabajo. Después nos sorprende que únicamente experimenten quienes tienen más disponibilidad.
El Work Trend Index 2026 de Microsoft recoge tensiones entre el uso de IA y las condiciones que permiten reorganizar el trabajo. Sus encuestas describen experiencias declaradas y no prueban por sí solas qué causa cada resultado. Yo las tomaría como una invitación a revisar nuestras propias expectativas, empezando por un objetivo concreto.
En el caso de atención, preguntaría qué queremos conseguir para el cliente: resolver antes, reducir contactos innecesarios o mejorar la claridad de la respuesta. Después comprobaría si nuestras medidas ayudan a reconocer ese resultado. El número de mensajes puede seguir aportando información sobre la carga, pero necesita leerse junto a lo que esos mensajes están resolviendo.
Hacerse cargo de las prioridades incompatibles
A veces la contradicción aparece entre departamentos. Comercial promete una atención inmediata y operaciones necesita proteger la calidad de la entrega. Cada responsable puede estar cumpliendo su objetivo mientras el servicio conjunto empeora. Pedirles simplemente que se coordinen deja pendiente la decisión sobre qué compromiso debe prevalecer.
Bezos señala en su carta de 2016 la necesidad de resolver los objetivos profundamente desalineados. Mi aplicación a la gestión sería reunir a las partes alrededor de unos casos recientes y hacer explícito el conflicto. Cuando dos áreas necesitan decisiones diferentes sobre el mismo recurso, dirección tiene que ayudar a elegir y sostener lo acordado.
Volviendo al ejemplo, podríamos distinguir las solicitudes que pueden resolverse en el momento de las que necesitan una comprobación. Esa diferencia tendría que aparecer tanto en la promesa comercial como en la organización del trabajo. Si solo cambiamos la instrucción a operaciones, el equipo seguirá recibiendo expectativas que no puede cumplir.
También dejaría claro qué compromiso anterior se reduce mientras probamos una mejora. Ese espacio debe existir en la agenda y en la conversación sobre resultados. De lo contrario, la autorización para cambiar puede sentirse como una tarea adicional que se acepta hoy y se reprocha al final del mes.
Reconocer una mejora sin convertirla en otra carrera
No sustituiría sin más una cifra por otra. Contar automatizaciones, documentos o instrucciones escritas puede acabar generando trabajo para cumplir el indicador. Me interesaría escuchar ejemplos de problemas resueltos y comprobar qué ha cambiado para el cliente y para las personas que sostienen el servicio.
Reconocería también la cooperación que permite conseguirlo. Quien comparte conocimiento o ayuda a revisar un caso difícil quizá cierre menos tareas propias esa semana y deje al equipo mejor preparado. Para verlo, necesitamos conversar sobre cómo se han obtenido los resultados, además de revisar cuánto se ha producido.
En una unidad pública o en una empresa donde no puedo modificar la retribución, puede seguir habiendo margen para ordenar prioridades, reservar tiempo y dar reconocimiento cotidiano. Empezaría por lo que sí puedo sostener. Una mejora concreta en esas condiciones hace más creíble el cambio que repetir una invitación general a tener iniciativa.
Un primer paso
Elige un cambio que estés pidiendo y compáralo con los objetivos actuales del equipo. Pregunta qué tendría que dejar de hacer una persona para dedicarle tiempo y cómo afectaría a su evaluación. Resuelve una contradicción concreta y explica el nuevo acuerdo a todas las partes que dependen de él.